Strateji təhlil – metodlar, nəzəriyyələr və əsas anlayışlar

Ssenariyalar Nəzəriyyəsi

Ssenariyalar gələcəkdə baş verə biləcək hadisələr haqqında struktur, ideya və məqsəd cəhətdən müxtəlif çəkilmiş yollardır

”Ssenariyalar gələcək haqqında fikirləşməyi asanlaşdırır və alternativ seçim variantlarını çoxaldır.” (Michael Porter:Competitive Advantage, 1985)

”Ssenariyalar dünya haqqında bizim qurduğumuz mental modelləri dəyişə bilmək üçün tanıdığım ən yaxşı yoldur və resurslardan tam istifadə edərək maksimum dərəcədə kreativ olmağımıza maneə olan səddləri qaldırmağa kömək edir. (Peter Schwartz: The Art of the Long View, 1991)

Ssenariyalar= Alternativ gələcək

• Çoxşaxəli
  • Müxtəlif məntiqlərə əsaslanmalıdır
• Keyfiyyətli
  • Mürəkkəb struktur dəyişikliklərinə uyğunlaşmalıdır
• Obyektiv\Həqiqi
  • inandırıcı və dayanıqlı təsvir olunmalıdır
• Diqqət mərkəzində
  • Ən vacib məsələlər və qeyri-müəyyənlik
• Məhdudlaşdırılmamış
  • Ümumi təxmini nöqtələr, nəinki dəqiq detallar

Ssenariyalar – Tarixi

• 2-ci Dünya Müharibəsi dövründə ABŞ hərbi hava qüvvətləri tərəfindən istifadə olundu
• 60: Herman Kahn hökumət və hərbi məsələlərlə bağlı hərtərəfli ssenariləri inkişaf etdirdi
• 70: SHELL yaranan neft böhranına əvvəlcədən hazırlıqlı olmaq üçün Ssenariyalar planı hazırladı
• 80: Ssenariya planlaşdırması Norveçdə tətbiq edilməyə başlandı- Statoil (R&D), Ssenari 2000 (Hydro, Aker, DNV, IBM)
• 90: Artıq Ssenariyalar nəzəriyyəsinə və planlaşdırmaya aid hərtərəfli araşdırılmış çoxlu kitab buraxılmışdı

 

Ssenariyaların üstünlüyü

• Gələcək haqqında düşüncə tərzinin və planlamanın yeni yolları
  • Maneələrin qaldırılması
  • Yeni ideya və biznes imkanlarının araşdırılması
• Nəzəri cəhətdən biznes strategiyalarının və məqsədlərinin inkişaf etdirilməsi
  • optimal və əsaslandırılmış məqsəd və strategiyaların müəyyənləşdirilməsi

“Gələcəyin xəritəsi”

• “Gələcəyin xəritəsi”
  • Ümumi Fikir mübadiləsi çərçivəsində gələcək məsələlər müzakirəsi
  • Dəyişən bazar mühitinə sürətli uyğunlaşmaq

Note: (Ssenariyanın qurulma mexanizminden yazanda 3. Mərhələdən ətraf mühit amillərindən geniş yazın)

Müəssisə xaricindən dəvət olunmuş iştirakçılar

• Daha geniş fikirləşə bilirlər
• Onlar üçün heç bir məhdudiyyət yoxdur
• Yeni perspektivlər
• Daha dərin biliklər və şərhlər
• Ekspertlər, generalist, alıcılar, təchizatçılar,…

 

 

McKinsey 7S modeli

Şirkət idarəetməsində 1980-ci illərdə irəli sürülməsinə baxmayaraq hələ də tədbiq olunan və eyni zamanda Balanced Scorecard kimi yeni anlayışların doğmasına da qaynaq olan, sistem və ya modellərdən biri McKinseyin 7S modelidir. Modeli irəli sürənlər o dönəmdə McKinsey&Company-də çalışan Thomas (Tom) J. Peters, Robert H. Waterman olmuşdur. Tom Peters və Robert Waterman bloqda tövsiyyə etdiyim “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies” kitabının həmmüəllifidirlər.

7S modelində yer alan : Strategy-, Structure, Systems, Style, Staff, Skills və Shared Values faktorları xüsusiyyətlərinə görə iki əsas hissəyə ayrılır: “Hard” elements: Structure (Struktur), Strategy (Strategiya), Systems(Sistemlər)-bunlar idarəetmə tərəfindən orataya qoyulan, dəyişdirilə bilən, təsirlənən elementlərdir.

“Soft” elements: Staff (Çalışanlar), Skills(Bacarıq-qabiliyyətlər), Style (Tərz (idarəetmə və idarəedilmə tərzi), Shared Values (Paylaşılmış dəyərlər)- isə idarəetmədən çox asılı olmayan, əsasən mühit və insanlardan asılı olan faktorlardır. Bu faktorlar da digərləri kimi çox əhəmiyyətlidir. Sadəcə bu faktorların idarəetmə tərəfindən kontrolu, idarəedilməsi, tam olaraq təyin edilməsi, izahı çətindir.

Bəs bu model necə işləyir? 7S modelinin məqsədi bu modeldə yer alan elementlərin bir-biriləri ilə sıx və effektiv əlaqəsini qurmaq və bunun effektindən faydalanmaqdır. Əvvəlcə hər bir elementin şirkətlərdəki istifadə dərəcəsinə görə nəyi ifadə etdiyi və əhatəsi təyin olunmalıdır. Bu model bir mükəmməlləşdirmə modelidir. Buna görə də model şirkətin bir mövqedən digər istənilən mövqeyə çatması üçün analiz məqsədiylə istifadə olunur. GAP analizi ilə bənzər mexanizmi olan, məsələn mövcud A nöqtəsindən istənilən B nöqtəsinə çatmaq üçün nələr etmək lazım olduğunu və bu fəaliyyətlərin həmin 7S-lər çərçivəsində ələ alınmasını tələb edir. 7S matrisi düzənlənir və hər bir elementin əvvəlcə mövcudluğu, mövcud isə səviyyəsi və digərləri ilə əlaqəsi və digərlərini dəstəkləməsi araşdırılır.

Nəticədə boşluq və zəif olan nöqtələrin mükəmməlləşdirilməsi fəaliyyəti aparılır

 

Ansoff matrisi

Ansoff matrisi – XX əsrin 50-ci illərində Q.Ansoff tərəfindən hazırlanan və bazarlarda firmanın davranışının marketinq strategiyasının təsnifatləşdirilməsinə aid olan matrisdir. Təsnifatlaşmanın meyarı “məhsul-bazar” əlaqəsidir. Ansoff matrisində dördlokal strateji alternativlər birləşmişdir:

• bazara nüfuz etmə strategiyası hər şeydən əvvəl reklam sahəsində spesifik marketinq vasitələrinin köməyilə reallaşır. Məsələn, firmanın marketinq xidməti məhsulun “təkrar buraxılışı”nı (yüngül modifikasiya olunmuş formada) və ya məhsulun “bölgüsü”nü (yeni məhsullar kimi onun komponentlərinin təklifi) həyata keçirilə bilər;
• bazarın inkişaf strategiyası yeni coğrafi regionların və ya yeni satış kanallarından istifadə edilməsi hesabına yeni istehlakçılar qrupunu tələb edir;
• məhsulun inkişaf strategiyası çərçivəsində firmanın marketinq xidməti məhsulun xarakteristikasının (xarici görünüşünün və s.) təkmilləşdirilməsi üzrə istehsal bölmələrinə tövsiyyələr verməlidir;
• diversifikasiya o zaman mümkündür ki, firma öz texnologiyasının üstünlüklərindən istifadə edərək, istehlakçılara yeni məhsulları və hətta yeni tələbatların formalaşmasını təklif edə bilir

 

Ansoff matrisi ürünü mü pazarı mı büyüteceğine karar vermek, riskleri görmek ve büyümenin yolunu çizmek isteyenler için sistematik düşünmeye yardımcı olan bir yöntemdir. Nesillerdir pazarlamacılar ve iş geliştirme uzmanları tarafından sıklıkla kullanılmaktadır.

Yeni ürün ve pazarlarda nasıl yol çizeceğimizi görmemize yardımcı olur.
“Ürün/Pazar Genişleme Tablosu” olarak da tanımlanabilmektedir.

Ansoff matrisi örneği

Matris, büyüme için 4 temel strateji sunmaktadır.

1) Pazar Nüfuz Etme Stratejileri: Şirketin mevcut ürünlerini kullanarak mevcut pazar segmentlerinde pazar payını artırmaya çalışmasıdır. En risksizidir. Pazar belli, ürün belli. Yani aynı şeyden daha fazlasını aynı insanlara satarak büyümeyi hedeflemektir. Örneğin, bir firmanın reklam harcaması yaparak mevcut ürününü mevcut pazara daha çok satmaya çalışması gibi. Hali hazırda olan kaynakları kullanmaya dayandığı ve bilinen ürün ve müşterileri baz aldığı için uygulama riski son derece düşüktür. Ancak mevcut rekabet koşulları ve pazarın doygunluğu gibi sınırlamaları vardır.

Pazar nüfuz etme stratejilerine örnek olarak reklamı daha yoğun kullanmak, sadakat programları (loyalty scheme) sunmak, fiyat veya özel diğer avantaj teklifleri sunmak, satış ekibini büyütmek/geliştirmek veya rakip bir firmayı satın almak (özellikle doymuş pazarlarda) verilebilir.
Başka bir örnek de araştırmalara göre diş macunu tüpünün ağzının büyük olması daha fazla kullanıma o da daha fazla satışa sebep oluyor.

Başka bir örnek; bir kibrit firması çakmakların popüler olmasından sonra kutuları bir süreliğine ters yerleştirmiş. Kutuyu eski alışkanlıkla ters yönde tutup açan içindekileri dökmüş, yerden almaya tenezzül etmediği için yenisini almış. Satışlar iki katına çıkmış.

2) Ürün Geliştirme Stratejileri: Mevcut pazar segmentlerindeki müşterilere hitap edecek yeni ürünler geliştirmektir. Aynı insanlara yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir. Yukarıda örneği devam ettirirsek, firmanın  pazarındaki mevcut müşterilerine yeni bir ürün satması.

Ürün geliştirme strateji örneği olarak mevcut ürünlerin farklı varyantları ya da aynı ürünlerin farklı şekilde paketlenmesi verilebilir. Servis sektöründe ise aynı hizmetin daha kısa süre verilmesi ya da müşteri hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesi verilebilir.
İyi bir örnek şu ki araç üreticileri müşterilerine araç parçalarının yanında kıyafet, kalem gibi eşyaları da satmasıdır.

3) Pazar Geliştirme Stratejileri: Var olan ürünleri kullanarak yeni pazarlara ulaşmayı hedefler. Yani, aynı ürünleri farklı insanlara satma fikrine dayanır. Bir ürün kendi segmentinde tıkandıysa onu yeni segmentlere veya coğrafyalara götürmek gerekir. Bir firmanın ülkemizde sattığı ürününü Kıbrıs’ta da satmaya başlaması örnek olarak verilebilir.

Yerel ya da yurtdışında farklı coğrafi pazarlara açılmak, değişik satış kanallarını kullanmak, farklı yaş/cinsiyet grubu gibi müşteri segmentlerine satışa başlamak, yeni ambalaj, yeni fiyatlama gibi pazar geliştirme örnekleri vardır.

4) Çeşitlendirme Stratejileri: Yeni ürünlerle yeni müşteri/pazar segmentlerine açılmayı hedefler. Ansoff’un dört büyüme stratejisi içinde en riskli olanıdır. Hem ürün hem de pazar yeni olacağı için beraberinde pek çok riski getirir. Ancak hem Şirket’in ürün/müşteri portföyünü çeşitlendirdiği için hem de yeni pazarlarda ilk giren avantıjı sunabileceği için bazı avantajları da içermektedir. Axa Sigorta’nın çevre sigortaları için yeni bir ürün geliştirerek, mevcut müşteri pazarlarının dışındaki segmentlere satmaya çalışması örnek olarak verilebilir.

İki çeşit çeşitlendime stratejisinden bahsedebiliriz. Biri ilgili sektörde çeşitlendirme diğeri ilgisiz sektörde olanıdır. Örneğin kek üreticisi bir firma meyve suyuna girebilir bu ilgili sektördür. Aynı kek firması makine sektörüne de girebilir bu da ilgisiz sektördür

• Igor Ansoff tarafından 1960’lı yılların ortalarında geliştirilmiştir.
• Şirketlerin “ürün / pazar kulvarları” boyutundaki gelişme seçenekleri arasında akılcı tercih yapmalarını kolaylaştıran bir karar verme aracıdır.

“Pazara Yerleşme”

• Mevcut ürünlerin mevcut pazardaki payının genişletilmesi girişimleridir.
• Büyümesini tamamlamamış (doygunluğa ulaşmamış) pazarlarda ağırlık kazandırır.
• Doygunluğa erişmiş (büyümesi hız kesmiş) pazarlardaki rakipleri devre dışı bırakmak için de kullanılır.
• Müşteri sadakatini pekiştirmek üzere de yararlanılabilir.

“Ürün Geliştirme”

• Mevcut müşteri portföyüne yeni / yenilenmiş ürünler sunulmasına yönelik etkinliklerdir.
• AR-GE konusunda bilgi birikimi (know-how) gerektirir.
• “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

“Pazar Geliştirme”

• Mevcut ürün yelpazesiyle yeni pazarlara / pazar segmentlerine açılma gayretidir.
• Yeni müşteri profilinin çok iyi tanımlanması ve tanınması gerekir.
• Pazarlama karmasının tüm unsurlarından yararlanılır (4 P = ürün, fiyat, dağıtım kanalı, promosyon).
• “Pazara Yerleşme” stratejisinden daha risklidir.

“Ürün Çeşitlendirme”

• İki adımı eşzamanlı atmaktır:

* Yeni pazarlara / Pazar segmentlerine

* Yeni / yenilenmiş ürünlerle  girme çabasıdır.

• Ansoff Matrisi’nin en riskli stratejisidir. Karar verirken, “Risk / Yarar” duruşu gözönüne alınmalıdır.

 

 

Bençmarkinq

Bu gün rəqiblərinin güclü xüsusiyyətlərini öyrənməyə ciddi diqqət yetirməyən və öz sahəsində daha yaxşılardan əxz etməyən heç bir təşkilat axıra qədər uğurla fəaliyyət göstərə bilməz.

Hər hansı təşkilat digər təşkilatlardan bençmarkinqin köməyilə çox şey öyrənə bilər. Hər bir insan, proses və ya təşkilat üçün qarşısına çətin, lakin nail olunması mümkün məqsədlər qoymaq zəruridir. Bençmarkinq prosesindən istifadə üçün iki başlıca səbəb vardır – məqsədlərin müəyyən edilməsi və bu məqsədlərə necə nail olunması. \

Təşkilatlar özlərində bençmarkinq prosesini tətbiq etməyə başlayanda onların daxili münasibətlərində də xeyli dəyişikliklər baş verir.

Bençmarkinq prosesinin beş tipi mövcuddur:

• Daxili bençmarkinq;
  •    Xarici rəqabət bençmarkinqi;
  •    Xarici sahədaxili (uyğunlaşmış) bençmarkinq;
  •    Xarici sahələrarası bençmarkinq;
  •    Kombinə edilmış sahələrarası və xarici bençmarkinq.

“Ən yaxşı” bençmarkinq tipi mövcud deyildir. Müxtəlif tiplərdən hər birinin (daxili, xarici rəqabət, xarici sahələrarası, kombinə edilmiş xarici və daxili) öz üstünlükləri və nöqsanları vardır ki, bunların hamısını nəzərə almaq lazımdır.
1. Daxili bençmarkinq. Bençmarkinqin istənilən prosesinin çıxış nöqtəsi olub həmişə ilk növbədə nəzərdən keçirilir. əgər təşkilat özünün bençmarkinq proqramını işləməyə təzəcə başlayırsa, daxili bençmarkinq bu proqramı inkişaf etdirməyin və heyəti ondan istifadəyə öyrətməyin ən gözəl üsuluna çevrilir. Bu yanaşma çoxlu sayda iş yarımbölmələri və (və ya) oxşar fəaliyyətlə məşğul olan, lakin nisbətən ayrı-ayrı işləyən yarımbölmələri olan təşkilatlarda daha səmərəlidir.

Daxili bençmarkinq ondan ibarətdir ki, əvvəlcə müxtəklif filialların işlərinin nə dərəcədə oxşar olduğunu aydınlaşdırmaq üçün təşkilatın daxilində baxış keçirilməli, sonra isə müşahidə olunan təcrübələrdən hansının daha yaxşı olduğu müəyyən edilməlidir. Bençmarkinqin bu tipini həyata keçirmək daha asandır, belə ki, bu halda təhlükəsizlik və ya məxfilik problemləri yoxdur. Demək olar ki, bütün hallarda daxili bençmarkinq birinci növbədə həyata keçirilməlidir, çünki o, çox baha olmayıb ətraflı məlumatlar verir. Bundan başqa, təşkilat başqa təşkilatlardan müəyyən müddətə təcrübəli işçilər dəvət edə bilər ki, onlar gələcək üçün planlaşdırma işinə kömək edə bilər.

2. Xarici rəqabətli bençmarkinq(rəqiblərin bençmarkinqi). Yüksək rəqabət səviyyəsi olan sənaye sahələrində, rəqiblərin menecmentə və inkişaf tarixinə müxtəlif yanaşmaları olan, həmçinin yeni texnologiyalardan və proseslərdən istifadə edən sahələrdə səmərəlidir. Mühəndis analizi (reverse engineering)  və məhsul tədarükü  metodları bu tip bençmarkinqin bir hissəsi olub, uzun müddət istifadə üçün və ya tikiş məmulatları buraxan təşkilatlar üçün daha böyük əhəmiyyət daşıyır. Xarici rəqabət metodlarından istifadə edən təşkilatlar bençmarkinqdə daha təcrübəli olmalıdırlar.
   Mühəndis təhlili və rəqiblərin məhsullarının alılnmasını da daxil olan rəqabətli bençmarkinq tələb edir ki, təşkilat rəqib tərəfindən buraxılan məhsulların, həmçinin xidmət və proseslərin ətraflı analizini aparsın.
   Daha çox yayılmış yanaşma rəqadət üstünlüklərini təyin etməkdən ötrü məhsulu və xidmətləri rəqibdən alaraq onları sonra analiz etməkdən ibarətdir.

Əvvəllər bəzi təşkilatlar bu prosesin etik normalara uyğun olmasına əmin deyildilər, bu gun isə çox az şirkətlər öz rəqiblərinin məhsulunu və xidmətlərini təsəvvür etmədən rəqabət aparmaq qabiliyyətinə malikdirlər. Hətta, İBM, Xerox, General Motors və Hewlett-Packard kimi təşkilatlar, bu metoddan geniş şəkildə istifadə edirlər. Adətən praktikada, əksər avtomobil istehsalçıları rəqiblərin istehsalı olan avtomobilləri axırıncı vintinədək sökərək, hər bir hissəni ardicilliqla düzürlər və bu üsulla onların dizaynını və yığılma metodunu müqayisə edirlər. Rəqabət bençmarkinqinin ətraflı prosesi eləcə də məhsulla bilavasitə əlaqəsi olmayan həlledici informasiyani öyrənir. Qablaşdırma materiallarını, qüvvədə olan rəhbər sənədləri, xidmət göstərmə təlimatlarını və daşıma üsullarını diqqətlə öyrənmə,  böyük miqdarda qiymətli informasiya verə bilər.

3. Xarici sahəvi bençmarkinq.Xarici sahəvi (uyğunlaşdırılan) bençmarkinq, bençmarkinq keçirilən yarımbölməni dünyanın tanınmış təşkilatlarının analoji yarımbölmələri ilə ümumi istehsalat kateqoruyası çərçivəsində müqayisə edir (məsələn: bank işi, sığorta işi, səhiyyə, elektronika). Bençmarkinqin bu tipi o vaxt istifadə olunur ki, təşkilat öz bençmarkinq keçirilən yarımbölmələrini başqa həmin sahədə çalışan, lakin birbaşa rəqib olmayan  təşkilatların analoji yarımbölmələri ilə müqayisə edərək, nəyi isə əldə etmək istəyir. Sahəvi bençmarkinqdən istifadə edən təşkılatlar, bençmarkinq prosesi ilə qabaqcadan taniş olmaıdırlar.
4. Xarici sahələrarası bençmarkinq. Xarici sahələrarası bençmarkinqdə proses konkret təşkilatdan və istehsalat sahəsindən kənara yayılmaqla bərabər, başqa sahələri də əhatə edir. Bir çox biznes-proseslər tətbiqinə görə sahələrarasıdır və ayrı-ayrı sahələrin sərhədlərindən kənara yayılırlar ( məsələn: tədarükçülərlə münasibətlər, xidmət göstərmə, logistika, reklam, personalın işə götürülməsi). Bençmarkinq prosesinin bu sistemlərə tətbiqi, xüsusilə də bilavasitə əlaqələri olmayan istehsalat sahələrindən gələn informasiya üçün qiymətli ideyalar verə bilər. Bençmarkinqin eyni olmayan sahələrdə tətbiq olunması hal hazırda istehsalatda sizin istehsalınız olan konkret məhsul növünün istehsalında istifadə olunmayan mütərəqqi prosesləri işləməyə imkan yaradır ki, bunlar sizə ən yüksək səmərəliliyə nail olmaq imkanı verir.
5. Kombinə edilmiş daxili və xarici bençmarkinq Daha çox yayılmış yanaşma kombinə edilmiş daxili və xarici (rəqabətli, sahələrdaxili və sahələrarası) bençmarkinqdir. Məhz bu kombinasiya adətən yaxşı nəticələr verir. 3-cü cədvəldə müxtəlif tipli bençmarkinqlərin müqayisəsi verilir.

Cədvəl 3. Müxtəlif tipli bençmarkinqlərin müqayisəsi.

Bençmarkinqintipi	Dövrünmüddəti	Bençmarkinq üzrəpartnyorlar	Nəticələr
Daxili	3-4 ay	Təşkilat daxili	Əhəmiyyətli yaxşılaşma
Xarici rəqabət	6-12 ay	Yox	Rəqiblərdəndahayaxşı
Xarici sahələr daxili	10-14 ay	Sahədə	Yaradıcı müvəffəqiyyət
Xarici sahələr arası	12-24 ay	Bütün dünya sahələri	Özsinifində ənyaxşı

Bununla belə, bençmarkinq tətbiq olunan təşkilatlara müəyyən sərhəddin qoyulması, azaldılmış xərclərlə daha əhəmiyyətli nəticələr gətirə bilər. Məhdudiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

• müştərilərin tələbləri-yüksək keyfiyyət və etibarlılıq, yaxud aşağı keyfiyyət və bir dəfə olan istifadə;
  •    məhsulun xarakteristikası- ölçüsü, forması, çəkisi və sair.;
  •    məhsuldan istifadə – konkret məhsul deyil, geniş sənaye kateqoriyaları: bakaleya məhsulu istehsalı, ofis ləvazimati istehsalı, elektron sənayesi, nəqliyyat vasitələri istehsalı və sair.

Sadələşdirilmiş formada bençmarkinq prosesini aşağıda göstərilən ümumi fəaliyyət kimi təyin etmək olar:

• nəyin bençmarkinqə məruz qalmasını müəyyən etmək
  •    müqayisə üçün yarımbölmələrin təyin olunması;
  •    müqayisə etməyə imkan verən göstəricilərin işlənməsi;
  •    bençmarkinqin keçirilməsi üçün, təşkilatın daxilində filialların və kənar təşkilatların təyin olunması;
  •    məlumatların yığılması və analizi;
  •    sizin altsistemin səviyyəsi ilə ən yaxşı analoji altsistemlərin ziddiyətlərinin təyin olunması;
  •    fəaliyyət planlarının, məqsədlərin və ölçü (qiymət) prosedurlarının hazırlanması;
• bençmarkinq proseslərinin yenilənməsi.

Bençmarkinq

Bu gün marketinq sahəsində çox istifadə edilən bençmarkinq anlayışını qəzetmiz üçün şərh edən «Ata Holdinq» ASC-nin Müşahidə Şurası sədrinin müşaviri Rəşad Rəsullu bençmarkinqə verilən təriflərin və anlayışların müxtəlif olduğunu bildirir: «Ümumi şəkildə desək, bençmarkinq bir prosesdir. Bu proses zamanı sizin təşkilata oxşar və ya uyğun olan digər təşkilatların fəaliyyətlərində səmərəli nümunələr müəyyən edilir. Bu nümunələr fərqli xarakter kəsb edə bilər. Yəni bu hər hansı yeni məhsul, həmin məhsulun bazara çıxarılması üsulu və ya ümumiyyətlə, idarəetmə prosesinin hər hansı bir həlqəsi ola bilər. Burada əsas olan odur ki, baxılan hal sektorda olan digər qurumlar üçün nümunə təşkil etsin. Nümunə müəyyən edildikdən sonra prosesin sonrakı mərhələsində həmin nümunə başa düşülməyə çalışılır. «Bu yeni məhsulu necə əldə ediblər?», «Nəyə görə onlar bu məhsulun bir vahidinin istehsalına bizdən 30% az xərc çəkirlər?» tipli sualların cavabları axtarılır. Cavablar tapıldıqdan sonra isə növbəti və son mərhələ – tapılan cavablar əsasında hazırlanan həllərin şirkətin, təşkilatın iş prosesində tətbiqinə başlanılır».

Bençmarkinq yalnız şirkətlər üçün deyil, müxtəlif dövlət qurumları, nazirliklər, qeyri-hökumət təşkilatları, beynəlxalq təşkilatlar tərəfindən də istifadə edilə bilinəcək bir metoddur və istifadə edilir. Bu baxımdan, bençmarkinqi yalnız korporativ sektorla məhdudlaşdırmaq düzgün olmazdı.

Təşkilat üçün bençmarkinq yalnız bir məqsədlə tətbiq olunur: təkmilləşmək üçün. Bütün şirkətlər, təşkilatlar öz  işlərini, məhsullarını, xidmətlərini təkmilləşdirmək üçün bunu tətbiq etmək məcburiyyətindədir. Təşkilatlar özlərində bençmarkinq prosesini tətbiq etməyə başlayanda onların daxili münasibətlərində də xeyli dəyişikliklər baş verir. Bençmarkinqin tətbiqi üçün məqsədlər  müxtəlif ola bilər. Əsas və son məqsəd isə təşkilatın işinin təkmilləşdirilməsidir. Bununla yanaşı, altməqsədlər də fərqlənə bilər. Məsələn, bu metodu ilk olaraq tətbiq edənlərdən biri olan «Xerox» şirkəti 1979-cu ildə «Rəqabətqabiliyyətliliyin bençmarkinqi» adlı bir layihə həyata keçirmişdi. Layihədə şirkətin xərcləri və əmtəələrinin keyfiyyəti müvafiq yapon şirkətlərinin göstəriciləri ilə müqayisə edilirdi. Bençmarkinqin məqsədi bu idi ki, aparılan tədqiqatlar əsasında dəyişikliklərə olan ehtiyac və bu dəyişikliklərin tətbiqi nəticəsində əldə olunacaq müsbət nəticə müəyyən edilsin. Layihə kifayət qədər uğurlu oldu. Belə ki, bu layihənin sonunda əldə edilən nəticələrin və onlar əsasında hazırlanan təkliflərin «Xerox» şirkətində tətbiqi nəticəsində şirkətin xərcləri orta hesabla 20-25% azaldı, məhsulun keyfiyyəti isə hissediləcək dərəcədə yüksəldi. Bu baxımdan, bençmarkinqin tətbiq ediləcək növləri məqsədlərə görə fərqlənir.

Bençmarkinqin növləri çoxdur: daxili və xarici benşmarkinq, rəqabətqabiliyyətliliyin bençmarkinqi, funksional bençmarkinq, proses bençmarkinqi, xərclərin bençmarkinqi, müştərinin bençmarkinqi və s. Azərbaycanda daha çox funksional bençmarkinqdən istifadə edilir ki, bu da son zamanlar ölkədə ISO idarəetmə standartlarının tətbiqinin geniş yayılması ilə bağlıdır. Təşkilatların bütün bençmarkinq növlərini tətbiq etmələri məqsədəuyğundur, sadəcə, bunlar gərək həmin müəssisənin inkişaf strategiyasına uyğun olsun: inkişaf strategiyasında qoyulan hədəfləri əldə etmək üçün bençmarkinqin müvafiq növünə müraciət edilməlidir.

Rəşad Rəsullunun sözlərinə görə, Azərbaycanda bençmarkinqdən istifadə olunsa da, bu sahənin tətbiq edilmə səviyyəsində və keyfiyyətində ciddi fərqlər, çatışmazlıqlar var: «Əsas çətinlik bençmarkinqin fəlsəfəsinin tam başa düşülməməsidir. Müşahidələr göstərir ki, təşkilatların çoxu hələ düzgün metodologiyadan istifadə etmirlər. Bu da ona gətirib çıxarır ki, proses xeyli vaxt aparır daha çox vəsait xərclənir, əldə edilən nəticə isə gözlənilən səviyyədə olmur. Bençmarkinq müxtəlif mərhələləri, fazaları olan bir prosesdir. Bir mərhələ düzgün həyata keçirilmədən  digər mərhələ başlansa və ya mərhələlərin ardıcıllığı dəyişik salınsa,  sözsüz ki, nəticə ürəkaçan olmayacaq. Lakin ildən-ilə bu sahədə vəziyyət müsbət istiqamətdə dəyişir. Xüsusilə xarici şirkətlərin gətirdiyi təcrübə əsasında yetişən yerli mütəxəssislərin əldə etdikləri biliklər  bu sahənin inkişafı üçün əsas rol oynayır.

 

Balanslaşdırılmış Göstəricilər Sistemi

BGS – Strategiyanın tətbiqində Göstəricilər Sistemindən istifadə edərək gündəlik biznes fəaliyyətləri ilə uzunmüddətli strategiya arasındakı əlaqələrin düzgün qurulmasına, diqqətin strategiyanın icrasına yönəldilməsinə və işin düzgün təşkilinə kömək edən vasitədir.

Ənənəvi strateji planlaşdırmadan fərqli olaraq BGS özünə maliyyə göstəriciləri ilə yanaşı müəssisənin fəaliyyətini uğurla davam etdirməsi üçün vacib olan bir sıra qeyri-maliyyə göstəricilərini də daxil etmişdir. BGS vasitəsilə firma qısamüddətli maliyyə məqsədlərini uzunmüddətli strategiyası ilə əlaqələndirə bilir.

1987-ci ildə Art Schneiderman Analog Devices adlı texnologiya şirkəti üçün BGS oxşar “Korporativ göstəricilər sistemi” adlı strateji idarəetmə sistemi hazırladı. Art Schneiderman 1990-ci ildə R.Kaplan və D.Norton tərəfindən aparılan tədqiqatda iştirak edərək öz işini onlara təqdim edir. 1992-ci ildə R.Kaplan və D.Norton A.Schneiderman-in hazırlamış olduğu sistemi bir sıra detallar da əlavə edərək, bu haqda məqalə çap etdirdilər. 1993-cü ildə çap olunmuş məqalədə BGS dizaynı müəlliflər tərəfindən bir qədər də təkmilləşdirildi.  1996-ci ildə iki müəllifin “The Balanced Scorecard” adlı kitabı nəşr olundu, bununla da onlar bu konsepsiyanın banisi hesab olundular.

BGS nə üçün istifadə olunur?

-Əsas göstəricilərin ölçülməsi və təhlili ilə təşkilati səmərəliliyi artırmaq

-Strategiyanın icrasına və nəticələrə nəzarəti gücləndirmək

-Gündəlik nəzarət vasitəsilə təşkilatın ümumi strategiyasını işçilərin fəaliyyəti ilə uyğunlaşdırmaq, bununla da şirkətin Vizyonunu onun Strategiyası ilə əlaqələndirmək

-Ayrılıqda strategiyanın formalaşdırılmasında hər hansı rola malik deyil. Ancaq strateji planlaşdırma sisteminin və ya digər strateji idarəetmə alətlərinin tərkibinə daxil olur

Balanslaşdırılmış Göstəricilər Sistemi təklif edir ki biz strategiyaya bu 4 perspektivdən baxaq: Maliyyə göstəriciləri, Müştərilər, Biznes-prosesləri, Təlim və inkişaf

Hər perspektiv isə 4 aspektdən qiymətləndirilir: Hədəflər, göstəricilər, vəzifələr, təşəbbüslər.

Məsələn, müştərilər perspektivi üçün qarşıya qoyulan hədəflər, arzuolunan göstəricilər, bu göstəricilərə çatmaq üçün yerinə yetirilməli vəzifələr və təşəbbüslər müəyyənləşdirilir.

Maliyyə perspektivi

Səhmdarlar üçün necə çalışırıq?

Ənənəvi idarəetmənin əsas göstəriciləri olan müəssisənin maliyyə göstəriciləri BSC-də diqqətdən kənarda qalmır. Maliyyə göstəricilərinə nəzərdə tutulmuş müddət ərzində dəqiqliklə nail olmaq əsas məqsəd olaraq qarşıya qoyulur. Göstəricilər: xərc-mənfəət analizi, vergilər nəzərə alınmadan bölüşdürülmüş mənfəət həcmi , risklərin qiymətləndirilməsi, satışlar və gəlirlərdəki artım, pul dövriyyəsi, əlavə edilmiş iqtisadi dəyər.

Müştəri perspektivi

Müştərilər bizim haqda nə düşünür?

Müştərilərin məmnuniyyəti üçün çalışmaq rəqiblərin çox olduğu şəraitdə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Alıcıların tələblərinin tam şəkildə ödənilməməsi onların başqa firmalara yönəlməsinə gətirib çıxaracaq. Ona görə də müştəri perspektivi müəssisənin fəaliyyətini gələcəkdə davam etdirə bilməsi üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bugünki vəziyyət yaxşı olsa belə bu perspektivin nəzərə alınmaması gələcəkdə hətta müəssisənin iflasına səbəb ola bilər.

Göstəricilər: Müştərilərin məmnunluq səviyyəsi, Bazar payı,  Müştəriləri cəlbetmə, əldəsaxlama qabiliyyəti, Bazardakı tələbə uyğun yeni məhsul istehsalının hədəflənməsi, Sifarişin çatdırılması xidmətinin təkmilləşdirilməsi, Məhsulların defektlilik və uğursuzluq səviyyəsi

Daxili biznes prosesləri perspektivi

Biz nəyi təkmilləşdirməliyik?

Bu perspektiv gələcəkdə daha səmərəli fəaliyyət nəticələrinə nail olmaq üçün müəssisədaxili proseslərin hansı istiqamətdə inkişaf etdirilməli olduğunu nəzərdə tutur. Bu perspektivin göstəriciləri imkan verir ki, müəssisə missiyasına (məsələn, alıcıların tələbinə uyğun məhsul etmək) nail olmaq üçün öz fəaliyyətlərini təkmilləşdirsin. Bu perspektivin göstəriciləri bu prosesləri yaxından bilən biri tərəfindən işlənib hazırlanmalıdır. Şirkətin unikal missiyaları kənar məsləhətçilər tərəfindən inkişaf etdirilməməlidir.

Göstəricilər: Məhsuldarlıq səviyyəsi,  Məhsul vahidinə düşən xərclər, Tsikl dövrü, Məhsulun keyfiyyət göstəriciləri, Satışdan sonrakı xidmət- qarantiya, təmir, geri qaytarılma və dəyişdirilmə hallarındakı xidmət göstəriciləri

Təlim və inkişaf perspektivi

Biz inkişaf etməyə, dəyər yaratmağa və innovasiya etməyə davam edə biləcəyik mi?

Təlim və inkişaf perspektivi fərdi və korporativ səviyyədə inkişafı nəzərdə tutur. Bu ona görə vacibdir ki, firma sürətlə yenilənən biliklər, texnologiyalar mühitinə uyğunlaşa bilsin. İşçilər daim “öyrənən” rolunda olsunlar. Bu məqsədlə xarici məsləhətçilərin yardımından istifadə oluna bilər. Göstəricilər: işçilərin itirilməməsi,  təlimlər keçirilməsi, qabiliyyətlərinin inkişafı, yüksək korporativ ruh, texnoloji liderlik,Yeni məhsulun hazırlanması tsiklinin müddəti

BGS aşağıdaki faktorlara görə tənqid olunur ki, bunlar da son neticədə uğursuz idarəetməyə səbəb olur:

• Öz göstəricilərinə fokuslanan menecerlər- Çox menecerlərin əsas məqsədi strategiyanı düzgün yerinə yetirməkdən daha çox öz şəxsi potensialını ortaya qoyaraq şəxsi nailiyyətlər əldə etməkdir
• Dəqiq müəyyənləşdirilmiş strategiyanın çatışmazlığı– Baza rolunu oynayan düzgün strategiya olmadan BGS-nin tətbiqi uğursuz ola bilər.
• Geriləmiş göstəricilərin bərpasına çox fikir verilir-Geriləmiş göstəricilərin bərpasına çox fikir vermək inkişaf etdirilə bilən göstəricilərin də geriləməsinə səbəb ola bilər
• Ümumi göstəricilərdən geniş istifadə-Təkcə başqa şirkətlərin istifadə etdikləri ümumi göstəricilərdən yox sırf həmin strategiyaya və şirkətə aid olan yeni göstəricilərin tətbiqi çox vacibdi
• Burada səhmdarların maraqlarına kifayət qədər diqqət yetirilmir. Onların maraqları digər perspektivlərlə eyni səviyyədə qəbul olunur. Halbuki, kommersiya müəssisələri üçün mənfəətin əldə olunması fəaliyyətin başlıca məqsədidir.

 

BGS üstünlükləri:

Təşkilatın bütün səviyyələrinin fəaliyyət göstəricilərinin strategiya vasitəsilə əlaqələndirilməsinə kömək edir.

Başqa təşkilatların strateji təcrübələrinə əsaslanan  bu metodologiya bütün səviyyələrdə nəticələri optimallaşdırır

Təşkilatın missiyası və strateji planı təkcə sənəd üzərində qalmır, işçilərin gündəlik aktiv fəaliyyətinə də tətbiq olunur.

Təşkilatın bütün səviyyələrində fəaliyyət metodologiyası elə qurulur ki, nəinki menecerlər, hətta bütün işçilər strategiyanı və biznesin məqsədini başa düşür.